Empresas que encontraron más claridad después del proceso
Las opiniones de quienes ya trabajaron con nosotros son el mejor punto de referencia para saber qué puede esperar de un proceso con Talvora.
← Volver al inicioLo que dicen quienes pasaron por el proceso
Llevábamos años hablando de "revisar el modelo" sin saber bien por dónde empezar. La sesión con Talvora nos dio una imagen clara de dónde estábamos y qué partes del negocio necesitaban ajustarse. El canvas que produjeron está pegado en la pared de nuestra sala de reuniones.
El proceso de estructura del equipo fue útil y bien organizado. Nos ayudó a ver con claridad dónde se estaban generando cuellos de botella por falta de definición de roles. El mapa de responsabilidades que entregaron lo hemos usado varias veces desde entonces en conversaciones de alineación interna.
Teníamos un problema concreto: cada persona del equipo describía la empresa de forma diferente cuando hablaba con clientes. El taller de posicionamiento nos ayudó a construir un mensaje compartido. No fue un ejercicio de marketing, fue un ejercicio de claridad interna que después se refleja hacia afuera.
Lo que más valoro del proceso fue la preparación previa. Llegaron a la sesión con preguntas específicas basadas en lo que les habíamos contado en la llamada inicial. No empezamos desde cero en la sesión, empezamos desde un punto ya avanzado.
Esperaba un proceso más largo y complejo. Fue más directo de lo que pensaba. Las dos sesiones estuvieron bien enfocadas y el entregable fue claro. Quizás hubiera querido un poco más de profundidad en algunos aspectos, pero el punto de partida que dejaron fue sólido.
Hicimos primero el taller de posicionamiento y luego la revisión del modelo. Combinarlos en ese orden fue una buena decisión: primero clarificamos hacia dónde queríamos ir y luego revisamos si el modelo actual nos llevaba ahí. El resultado fue mucho más coherente que si lo hubiéramos hecho al revés.
Tres procesos en detalle
Del crecimiento desordenado a la estructura que puede sostenerlo
La empresa había pasado de 8 a 22 personas en dos años. El organigrama existente ya no reflejaba cómo operaban realmente. Había personas con dos jefes distintos y áreas enteras sin un responsable claro. Los gerentes pasaban gran parte del día resolviendo conflictos de competencia entre equipos.
En dos sesiones de trabajo mapeamos cómo fluía el trabajo real (no el que indicaba el organigrama oficial) e identificamos cinco puntos de fricción repetidos. A partir de ahí construimos una propuesta de estructura más clara, con roles bien diferenciados y líneas de reporte reducidas. El esquema de transición contemplaba los cambios en tres fases.
La gerencia reportó una reducción notable en el tiempo dedicado a resolver conflictos de coordinación. Dos áreas que funcionaban de forma paralela se integraron bajo un solo responsable. El equipo adoptó el mapa de responsabilidades como referencia habitual en las reuniones de seguimiento.
"Antes de la sesión yo sabía que algo no estaba bien en la estructura, pero no podía ponerlo en palabras con claridad. Después de la sesión lo podía explicar en una sola página." — Directora general
Un mensaje compartido para un equipo que hablaba diferente
La empresa tenía seis personas en el área comercial. Cuando el equipo directivo escuchó cómo cada una describía la propuesta de valor de la firma en sus conversaciones con clientes, encontró seis versiones distintas. Ninguna era incorrecta, pero tampoco había consistencia. Los clientes recibían mensajes diferentes según con quién hablaran.
El taller de posicionamiento incluyó tres sesiones: la primera para revisar el punto de diferenciación real de la firma, la segunda para construir la declaración de posicionamiento y el perfil de audiencia, y la tercera para elaborar el marco de mensajes con el equipo comercial presente. La guía de uso fue diseñada específicamente para integrarla al proceso de onboarding de nuevos vendedores.
Al cabo de dos meses, el equipo usaba el marco de mensajes en sus propuestas y presentaciones. La empresa reportó que las conversaciones comerciales se volvieron más directas y que los prospectos tardaban menos en entender qué hacía la firma y por qué era diferente de otros en el mercado.
"La guía de mensajes que produjeron la usamos literalmente en la siguiente propuesta que enviamos. Fue la primera vez que todos describimos lo mismo de la misma manera." — Socio fundador
Revisión del modelo antes de abrir un nuevo canal
La empresa consideraba abrir ventas directas al consumidor final, además de su canal habitual de distribución. Antes de invertir tiempo y recursos en el nuevo canal, querían revisar si el modelo de negocio actual podía soportar esa extensión o si requería ajustes previos.
La sesión de revisión del modelo identificó que la estructura de costos actual hacía poco viable el canal directo sin modificar primero los márgenes de producción. La nota de observaciones planteó tres alternativas concretas: ajustar precios, modificar la línea de productos para el canal directo, o iniciar con un piloto de bajo volumen para validar la demanda antes de escalar.
La empresa decidió iniciar con el piloto de bajo volumen. Tres meses después tenían datos reales para tomar la decisión de escalar con mayor fundamento. La sesión no les dijo qué hacer; les dio los elementos para decidir con más información y menos suposición.
"Llegamos con una decisión casi tomada. Salimos con la misma decisión, pero entendiéndola mejor. Eso tiene un valor real." — Gerente de producto
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